Marina Klein Telles

A cadeia da carne Hereford avança em um movimento de reposicionamento no mercado brasileiro, com foco na ampliação da escala de produção e na aproximação com o consumidor final. O tema foi central nas discussões realizadas durante a Nacional Hereford e Braford 2026, no Parque de Exposições Assis Brasil, em Esteio (RS), no Fórum da Carne Hereford, que ocorreu na quinta-feira (23).

O debate reuniu produtores, indústria e especialistas e indicou que o desafio atual vai além da produção. A prioridade passa por consolidar a presença da carne certificada nos pontos de venda e tornar mais claro ao consumidor o diferencial do produto.

Dados apresentados no encontro indicam que o Brasil exportou, em 2025, 263 mil toneladas de carne Hereford para países como México, Portugal, Itália, Canadá e Suíça, reforçando o potencial de crescimento da cadeia. O debate reuniu produtores, indústria e especialistas e indicou que o desafio atual vai além da produção. A prioridade passa por consolidar a presença da carne certificada nos pontos de venda e tornar mais claro ao consumidor o diferencial do produto.

O presidente da Associação Brasileira de Hereford e Braford (ABHB), Eduardo Soares, afirmou que a entidade trabalha para ampliar esse posicionamento no mercado. “Precisamos avançar não só na produção, mas na forma como essa carne chega e é percebida pelo consumidor”, destacou. Segundo Soares, o momento exige ajustes em toda a cadeia. “Hoje, os resultados são construídos nos detalhes. Precisamos de eficiência na produção, mas também de um mercado estruturado para absorver esse produto”, afirmou.

O gerente executivo da ABHB, Felipe Azambuja, apontou que o crescimento do programa Carne Hereford já indica avanço nesse processo, mesmo com desafios operacionais. “Estamos aumentando o número de animais, mas o próximo passo é garantir consistência e presença no mercado”, explicou.

Criado em 1998, o programa é considerado um dos primeiros modelos de certificação de carne bovina no Brasil e serve como base para a expansão atual da marca. Azambuja destacou que há espaço para crescimento, especialmente no mercado interno. “Temos escala para crescer e uma genética reconhecida. O desafio agora é transformar isso em presença contínua no mercado”, disse.

A consultora do programa Carne Hereford, Ana Doralina Menezes, reforçou que a comunicação é um dos principais pontos dessa estratégia. Segundo ela, o consumidor já toma decisões mais criteriosas no momento da compra. “O cliente compara produtos e busca entender o que está levando. Se não comunicarmos bem, perdemos espaço”, afirmou.

Ana Doralina ressaltou que o selo de certificação precisa ser compreendido pelo público. “O consumidor precisa reconhecer que a carne Hereford entrega um padrão diferenciado. Sem essa clareza, a decisão acaba sendo baseada apenas no preço”, explicou.

A consultora também apontou que a exposição do produto no varejo e em restaurantes necessita ser ajustada. “Mesmo quando a carne está disponível, muitas vezes falta informação no ponto de venda para sustentar a escolha do consumidor”, disse.

Foto: Divulgação | Fonte: Assessoria

Faltando 30 dias para a data-limite de 26 de maio para a entrada em vigor da nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, a pergunta que passa a importar nas empresas é objetiva: o que ainda dá tempo de organizar sem cair no improviso? Para a psicóloga Andréa Fidelis, coordenadora do curso de Psicologia do Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios (IBGEN) e diretora da Capital Care Assessoria Organizacional, o maior erro nesta reta final é tentar “resolver tudo” de forma genérica, como se bastasse atualizar documentos para estar em dia com a norma.

Segundo Andréa, a prioridade agora não é construir uma imagem de conformidade, mas reduzir exposição real. Na avaliação dela, a empresa que chega atrasada a este prazo precisa concentrar energia no que tem maior impacto legal, operacional e humano: identificar riscos evidentes, estruturar minimamente o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), incluir os fatores psicossociais de forma técnica e alinhar essa leitura com a rotina concreta de trabalho. “A empresa não precisa começar perfeita. Mas precisa começar certo”, afirma.

Esse alerta ganha peso quando olhado ao lado dos dados. Levantamento realizado em março durante a primeira edição do fórum HR First Class Rio de Janeiro, com o tema “A relevância e o impacto da saúde mental nas empresas”, mostrou que apenas 10,7% das organizações no Brasil têm uma estratégia de saúde mental plenamente estruturada, com programas integrados, mensuração e impacto contínuo. O mapeamento ouviu 300 lideranças de Recursos Humanos de grandes e médias empresas dos setores varejista, industrial, de energia e de serviços.

Para Andréa, esse percentual ajuda a explicar por que tantas empresas chegam à vigência da NR-1 ainda confundindo gestão de risco psicossocial com ação isolada de bem-estar. “Cumprir a norma não é fazer palestra motivacional, disparar questionário genérico ou montar um arquivo bonito para apresentar em eventual fiscalização”, reforça. Conforme a especialista, o centro da exigência está em olhar para a organização do trabalho e reconhecer o que, de fato, gera adoecimento: sobrecarga, metas excessivas, jornadas extensas, falta de apoio da liderança, conflitos persistentes, assédio, baixa autonomia e papéis mal definidos.

Pressão acumulada

Andréa observa que essa discussão não acontece no vazio. Ela chega num momento em que o País registra avanço expressivo dos afastamentos por transtornos mentais. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em relação a 2024, quando foram 472.328. Entre os diagnósticos com maior volume aparecem transtornos ansiosos, com 166.489 concessões, e episódios depressivos, com 126.608.

Na sua opinião, esse cenário reforça que a reta final para a NR-1 não pode ser tratada como mera atualização burocrática. Para ela, a norma força as empresas a encarar uma pergunta incômoda: onde o trabalho, como está organizado hoje, já está produzindo desgaste, sofrimento e risco ocupacional?

O que fazer agora

De acordo com Andréa, a resposta para os próximos 30 dias passa por uma triagem clara. Primeiro, a empresa precisa saber quais normas regulamentadoras realmente se aplicam à sua atividade e onde estão as lacunas mais graves. Depois, deve corrigir os riscos evidentes e estruturar o mínimo robusto do gerenciamento de riscos ocupacionais, com inventário, plano de ação, responsáveis definidos e evidências concretas de acompanhamento.

Na avaliação dela, outro ponto decisivo é não reduzir o risco psicossocial a um problema individual do trabalhador. O foco, diz, deve estar na forma como o trabalho é distribuído, cobrado e gerido. É isso que diferencia uma adaptação séria de uma resposta superficial feita às pressas. “Com 30 dias, não dá para sair de desorganização total para conformidade madura completa. Mas dá para sair da improvisação e construir uma base defensável”, afirma.

Foto: Divulgação | Fonte: Assessoria